近场消费、2C式采购,B2B将迎来无人化变革

发表于 讨论求助 2022-06-24 20:11:55

这是B2B势力154期文章

来源 | 庄帅零售电商频道

作者丨庄帅


新势力导读

无人货架的加速洗牌洗出了两个大的方向:一个是继续2C的努力;另一个是向2B的方向发展。


2C方向又有两个分支:一个是加大无人智能货柜的投入和点位铺设;一个是向线上创新模式的电商平台发展。(2C方向的两个分支在之前写的两篇文章都有提及,感兴趣的朋友可以关注我的公众号『庄帅零售电商频道』查看历史了解。)


这篇文章想要分析的是2B的发展方向,虽然无人货架是从2C方向发展起来的,但是随着2B的2C化,B2B的采购环节除了之前的互联网化之后将迎来“无人化”。



先来分析传统采购和互联网平台采购的优势和问题。


传统采购:


优势是品质可控,能够在每次采购都保证相同的品质,随着采购方对需求方的了解,采购的品质会变得越来越稳定。这个优势使得很多公司和个体户仍然坚持用传统采购的方式采购商品。


劣势是采购效率低且选择范围小,最重要的是不够透明滋生腐败。


电商采购:


优势是可选择范围很广,而且透明化在一定程度上降低了腐败。


劣势是采购品质的稳定性差,另外由于通过电商的仓储物流模式,并且需要提高可选择范围,从而提高采购量,那么成本和效率势必受到影响。


举个简单的例子理解起来容易一些:


例如你开了一家兰州拉面馆,需求量最大的是面粉和牛肉,其次是调料,再然后才是饮料酒水。电商的采购平台原则上会针对所有餐馆不断上架各种可以采购的商品,但是对于大部分兰州拉面馆来说,很多品类的采购量并不大。


可是一旦发生采购行为,电商采购平台仍然需要送货过来,成本自然提升。至于效率则看两个重要的方面:一方面是送货的区域是不是有很多集中在一起的餐馆;另一方面则是这些集中的数量多的餐馆采购的商品都差不多。满足这两个方面送货的效率最高成本最低。


往往很少能够同时满足这两个方面,那么电商采购平台可以选择只服务满足这两个方面的区域的商家。这样一来,其它竞争对手就会有机可乘,利用资本力量不计成本抢占其他未被服务好的商家,然后反过来再抢占符合这两方面的区域商家。


最终电商平台的竞争结果在2C领域已经出现,那就是融资能力强、配送效率高将成为最终的寡头赢家。


电商的商业模式欲革传统零售的命


以上传统采购和电商采购的分析都是非常宏观的维度得出的结论,在2B领域实际的执行过程中会涉及许多细节,这里不再展开分析。


无论是2C还是2B的电商平台,为什么都愿意不计成本高效率地疯狂抢占用户?因为他们的核心商业模式都不是通过商品的价差赚钱,而是希望通过信贷金融和产业服务来赚大钱。


这样的商业模式从电商发展初期开始,以商品利差(传统零售)和场地租赁(商业地产)为主要商业模式的传统零售业就已经不理解了,同时还经历了从看不起到看不懂的阶段。


随着资本的快速进入,电商平台快速发展壮大,在销售规模超千亿以后,开始出现了互联网和产业服务的盈利模式:如淘宝直通车的关键字竞价排名模式、京东物流的产业服务。


其次就是传统零售业一直想做却没做或者做的规模特别小的金融服务:个人信贷和供应链金融。而且还是通过互联网的方式,涉及的范围更广、成本更低、效率非常高,风控能力还随着技术的发展越来越强。


电商企业变成了超级金融企业不仅让传统零售业措手不及,让金融业也感受到巨大的竞争压力。


这些在2C领域已经实现的商业模式,同样会在2B的领域重现,这也是最近五年2B领域的投资额增加了很多的核心原因之一。



(阿里巴巴2017年投资的20家2B公司,包括2家天使轮公司、6家A轮公司、2家B轮公司、3家C轮公司公司、1家D轮公司、1家E轮公司;4家战略投资,以及1家IPO上市后公司)


无人零售却要革了电商的命


虽然现在打出这样的标题有点为时过早,如果和电商发展初期到中后期的商业模式演变对传统零售的冲击进行比对的话,这样的结论也是可以找到依据和充分的支持。


无人零售在管理难度上大大下降,无疑降低了成为零售商的门槛。


了解品牌商和零售商之间相杀相爱历史的应该很清楚,零售平台在很小的时候,对于品牌商都是毕恭毕敬的态度进行合作的,随着线下零售店铺规模的增长、线上电商平台用户和转化率的增长,零售商逐渐强大,这时候供零关系很快就会出现转换。


这也是为什么随着阿里和京东成为中国电商两大巨头之后,这几年一到大促就会出现“二选一”的恶劣事件,让品牌商左右为难却又不得不向交易额更大的零售商低头就范。这也难怪传统零售商对发展壮大后的电商平台在“供零关系”方面不以为然,认为电商和他们一样并没有先进太多,还不是一样要品牌商的账期、一样要收各种各样的费用、要被迫站队……


品牌商没办法自己做一个像天猫、京东一样的电商平台,因为零售业的规模效应和马太效应太明显了,而且电商平台的技术要求太高,物流配送模式太重,复合型、多类型的人才管理更是让品牌商受到了极大的挑战。


品牌商开实体店反倒容易许多,但是仍然受规模效应和马太效应的影响,成本压力太大,特别是随着租金和人力成本的不断上涨,品牌商独立开临街实体店想摆脱零售商的努力收效甚微。


无人零售的发展让品牌商看到了新的机会,不用管理多种类型的人员极大地降低了人力成本、很小的占地面积降低了租赁成本、很少的SKU也能产生很大的销售业绩较低了规模效应和马太效应的影响,这些都让品牌商趋之若鹜。


据不完全统计,可口可乐目前在全球约铺设了50万台自动售货机;较早的数据显示,2016年6月,娃哈哈宣布将投入20亿元,三年铺设10万台自动售货机;截止2015年8月底,农夫山泉所属自动售货机规模突破5000余台,2016 年底目标投放 30,000 台,2018年的规模已远超过这个数字。


快销品品牌纷纷积极加大无人零售的投入,品牌商再次进入零售市场,准备在无人零售大展拳脚与传统零售商和电商分庭抗礼,以图取得利益平衡,在零售商能有更多话语权,提升博弈能力!


品牌商如此大力投入,新兴的无人零售商更是发展巨大的机会开始从生鲜和快销品类切入,再通过近场消费场景着手,结合新的自建社交移动电商平台(小程序、公众号、app等形式)对传统零售商和传统电商发起革命性挑战。


当然,传统零售商和传统电商也不甘人后,同样进入无人零售领域,只是由于认知变化和组织变革、战略规划的滞后和保守,让新兴的无人零售企业占了先机。


2B领域面临同样的变革


2C领域的无人零售变革在如火如荼进行时,我了解的2B领域同样上演着同样革命性的变化,这个变化就是近场消费和2C式采购。


怎么理解这两个部分?实际上可以合起来理解。


还是举兰州拉面馆的例子,一家饮料品牌商可以直接和店家说:以后不用再采购饮料了,他们会免费在店里放一台无人售货机,如果店里有人买饮料,可以和店家分成,利润率和店家自己采购进货卖一样。同样,一家新兴的无人零售企业也可以这样和店家谈零食无人货柜的放置。


作为店老板,你愿意和无人零售的品牌商和零售商这样合作吗?


通过市场调研,庄帅零售电商频道找到了答案:愿意!




这是猩便利在万达广场底商的面馆点餐台+收银台放置的货柜,如果你需要饮料可以直接向收银员一起下单,她会从猩便利的货柜拿给你。这还不是无人货柜就已经有面馆愿意放了。





这些是放置在西直门盒马鲜生餐饮区的无人饮料机:一台咖啡机、一台啤酒机、一台橙汁机、一台椰汁机,另外还有两台娃娃机,由同一家新兴的无人零售商经营,配置一名供咨询的服务员。


这些无人机器取代了传统餐厅里的啤酒、橙汁、椰汁和咖啡,价格便宜还很好喝。


如果利润率一样甚至高于自己制作的饮品,餐厅有什么理由再去采购饮品原料招人自制还没那么好喝的饮品呢?


特别是购物中心里的餐厅的饮品本就没办法和专业的饮品店竞争,价格贵还难喝,为什么不放置无人饮品机器,好喝不贵还不用招人管人。


针对餐饮业的饮品采购市场,我知道一家刚完成Pre-A融资的公司,他们专门在餐厅放置无人售酒柜,想在餐厅喝酒的顾客直接扫码付款拿酒即可,价格便宜可选酒的种类还更多,顾客满意餐厅利润没有损失,不用专人采购酒、少了资金占用、还不会因为采购量小出现贪污使得采购成本高导致售价高的窘境。


这些案例的出现就可以很好地理解“近场消费和2C式采购”模式了。


这个由无人零售产生的渗透到2B端的业务模式,必将让整个零售业发生更大的变革。


这个变革加速2B和2C的融合,让用户的获取方式和盈利模式、供应链管理模式都会出现颠覆性的发展。

延伸阅读


银河系创投蔡景钟:零售B2B服务面临巨大机会

来源:野草新消费  

梳理2017年的「新零售」动作,大致可分为3类:①实体店体验化。零售+餐饮,零售+科技,卖点是「新零售」下的「新体验」;②线上流量线下化。互联网巨头入股永辉、大润发,赋能夫妻老婆店,打通物流、支付系统;③新业态、新技术应用化。无人便利店,无人货架,智能货柜开始规模布局,进一步缩小货品和用户距离。


然而,无人货架战略性收紧,巨头入局暂无显效,盒马扩张速度远不如预期。新零售到底「新」从何来,还是资本吹来的春风?新零售到底「新」向何处,还是会在时间中归于沉寂?


银河系创投合伙人「蔡景钟」先生详细介绍了沃尔玛,Costco等零售巨头的演变和选择,剖析零售的本质和背后的规律,辨析中国零售的未来格局,或许你可以借此看见零售的来处和去向。



 蔡景钟

沃尔玛前Financial Controller,投资人 ,CFO

「会员制」就是20年前的「新零售」

1962年,沃尔玛起步于美国阿肯色州的一个小镇上,最早的业态就是社区小标超。后面发展到一定规模,欧洲出现了「家乐福」这一新业态,于是沃尔玛在80年代开始向大卖场转型。


同样的,沃尔玛里有一个业态是「山姆会员店」(沃尔玛旗下的高端会员制商店),是跟Price Club学的,当时老山姆去看了这个业态,发觉十分好玩,原来零售还可以这么做,把仓库一打开,只开放给会员。


后来,Price Club演变为现在的Costco(好市多,美国最大的连锁会员制仓储量贩店),可见「山姆会员店」和Costco本质上是没有区别的,出自同一个基因。


沃尔玛的核心是经营「商品」,相对的,经营「客户」,也就是「会员制」的「山姆会员店」,可以说是沃尔玛体系里的异类。


在百分百的会员体系下,顾客要先交300元的会员费才能买东西,这背后考验的是会员对平台的信任,也代表平台对会员的承诺:我的东西是可信赖的,价格不会有暴利,品质也可以放心,不用会员费心挑选,所有的商品都是经过我们层层把关,摆在货架上的。


后来「山姆会员店」和京东合作,也是一样的逻辑,我赚的是会员费,商品上的价差是很薄的。为什么Costco承诺只收14%的商品利润?商品的盈利只是去弥补运营费用。


其实90年代「山姆会员店」进入中国时,最早的承诺是5个点的毛利,在20年前,土地便宜、租金便宜、人工便宜,5个点就够了。所以不管是5%还是14%,逻辑是相通的,也是可行的。


某种程度上,「会员制」就是20年前的「新零售」。它不是简单的7FRESH,也不是单纯的线下仓储式,其核心是会员发自内心的热爱,也就是小米讲的「粉丝经济」。300块一个会员,一万个就是300万,实际上,在深圳生意最好的一家「山姆会员店」,一年的销售额已经是20多亿。


从社区店,到百货、大卖场、购物中心,一直到现在的会员店、电商、体验店,可以发现,零售的本质没有改变过,新零售也未曾打破,就是用新的技术手段,用新的环境去更好的满足客户的需求。

零售B2B服务有巨大机会

2018年,Costco要进中国,不仅要面临各式业态的挑战,更重要的是,已经失去了慢慢成长的机会。Costco在美国做得很好,来到中国,它的供应链体系却不是一夜之间能够搬过来的,能迅速复制的只有经验。


其实早在2000年,Costco就有进军中国的打算,CEO人选都已经找好,安排在台湾学习。可在当时,Costco在美国还有很大的发展空间,还没有到逼不得已要去国际化的阶段。用边际效应去看当时的情况,同样的资金,在美国可以稳妥的把公司做起来,有很高的收益。如果分出精力来做中国市场,5年、10年之后还不知道能不能走出来,风险太大。


国际化是一个过程。当年的困境对于现在的Costco而言,也是成立的。到中国做生意,不是简单的把一个模式拿过来,它的商品力,它的供应链体系,都需要一个很长的磨合期。基于对客户需求的洞察,不断的去试错、调整、优化,做增量,做积累,直到供求关系达到平衡。


当然,Costco还有一个机会。20多年以来,中国已经被外资培养起一批优秀的供应商。一个供应链体系基本成型,模式和体系不断磨合,才有了今天的盒马鲜生,7 FRESH。它们善于借力,快速成长,没有这个体系很难实现当下的零售扩张速度。


像沃尔玛原来的供应商,每一个菜贩子,你把他训练成一个供应商,不是那么容易的。2000年的时候,我们的采购人员去跟每个区域里送菜的供应商沟通,那个时候正好有「千年虫」(一种计算机程序故障)的危机,工作人员去关心他们,一个供应商说,我们的菜很干净的,没有千年虫。


所以那个时候,没有人懂系统,也没有数据、效率的概念,沃尔玛一步一步的培养了人,搭建了体系,并稳定了货源。


我认为,零售B2B服务还是一个巨大的机会。巴菲特投的公司不是很多,其中就有一家为零售做服务的货架公司。他认为在零售业,哪家做的好不重要,对卖货架的人而言,只要你做的好,肯定是谁都会买的。


零售的两大趋势

过去两年很有意思,线上线下融合趋势明显。永辉、沃尔玛、京东、苏宁都拿到了一些互联网公司的投资,也在供应链端反向去完善互联网体系。


这里面我观察到两个现象。第一,超大型卖场小型化。去靠近社区,而不是去靠近十字路口、新街口,它们会离开这些商业旺地,最贵的地方,跟社区靠近,并做得小一点。


第二,第三代零售商在崛起,何谓第三代呢?沃尔玛、永辉是属于第一代。


第二代以家家乐、步步高为代表,区域性明显,具有一定规模,也有一定历史,起步稍晚一些。


第三代是现在崛起的一批区域性更小的企业,例如在福州的「冠超市」。它们在夹缝里杀出来,在第一阵营和第二阵营的大本营里瘦身挤出来,不会做得很大,贴近社区,生鲜供应能力很强。他们学习的标杆不在国内,直接到国外去学习,到欧洲去学习,欧洲小镇上是什么样的业态,他们就做成什么样。德国的标杆就是「ALDI」。


我带朋友去「冠超市」,到门口他就问我,这是国外的超市吗?你想象不到这个超市是从平潭,一个小县城,一个小岛,很小的一个岛上起步的公司,在福州。


到今天为止,中国的零售格局比前两年清晰多了。第一,中国和欧洲国家相比,区别在于居住的集中度和分散性。亚洲是一个密集型的区域。这个就决定了在中国,包括电商的线上交易会有很大的市场。


第二是基础设施,正因为环境密集,传统的零售业效率不是很高,留下很大的空间给这一拨互联网公司做强,比如外卖服务、商超配送服务。


如果反过来,互联网公司晚几年,这步零售做得很强大了,就像在香港,零售业很密集,但也很方便。我不需要互联网,到楼下菜市场、超市,生鲜品质都很好,电商的机会还是很少的。


中国的互联网把零售基础,特别是物流、支付都做起来了,和其它国家形成了差距。在未来,物流体系有了密度,交付,履约的成本更低的时候,确实在线上会有很大的优势。


所以我认为,未来的中国零售行业会形成这样一个格局:


第一,在人口密集的北上广深,无论是生鲜、日用品,还是3C,电商仍然是一个很大占比的渠道。


第二, 在二三线城市,离社区很近的小型店会有比较大的发展空间。


他们离社区非常近,生鲜的能力很强,在当地互联网的渗透率相对较低,消费习惯偏传统。大妈去买菜,还是觉得这里挑一挑,叶子拨一拨,是更靠谱的。


——THE END——


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