1967年4月22日，宾夕法尼亚州尤宁敦市的一家麦当劳加盟商Jim Delligatti卖出了第一个巨无霸。

没想到，这个由他发明的双层汉堡新产品很受顾客喜欢，迅速成为这家麦当劳的销量支柱，给麦当劳带来巨大的成功，甚至成为美国象征的一部分。

50年过去了，“巨无霸”一直作为麦当劳的旗舰产品在全世界销售。在中国，吃巨无霸汉堡一度是一种新奇体验，现在也是主力产品，围绕巨无霸的营销持续不断。

i优铺认为，对于“巨大”、“超大份”的卖点，无论哪个国家、哪个时代，都是最能击中消费者心中购买欲望的利箭，也是餐饮界屡试不爽的吸睛王，即使在如今崇尚健康饮食、适度消费的大环境下，同样具有高效的营销效果，至于怎么打好“超大份”产品这张牌，也更加考验经营者的智慧。

风行50年的持续爆品，麦当劳的“巨无霸”

汉堡王的出现，正是美国快餐业快速增长、竞争激烈的时候。当时，麦当劳还落后于汉堡王Burger King，汉堡王以“汉堡越大，汉堡越好”、“请用双手拿”的广告语来宣传自己的皇堡（Whopper）。

为了打败同期的Whopper大汉堡，特许加盟商之一的Delligatti花了几周时间研究专门用于新口味的酱料，并在他的坚持下，麦当劳才同意在他的店里试一试。

其它配料可以通过当时的广告词得知：“双层牛肉巨无霸，酱汁洋葱夹青瓜，吉士生菜加芝麻，人人吃过笑哈哈。”

广告部门的作用的确不可忽视。一开始巨无霸还不叫巨无霸，而是“贵族”(the Aristocrat)和“蓝丝带汉堡”（the Blue Ribbon Burger）这样斯文的名字。最后麦当劳广告部门的秘书Esther Glickstein Rose终于想出了一个好名字：Big Mac。

巨无霸推出之后大受欢迎，Delligatti的麦当劳销量上涨了12%，麦当劳因此同意Delligatti在他的另外几家麦当劳餐厅里推行巨无霸，获得了同样的结果。然后又在美国的其它地方测试巨无霸，依然卖得很好。

麦当劳在宾州经营的47个加盟店的营业额直线上升。1968年，麦当劳把巨无霸加进了它在全国各地的连锁店的菜单上。

因为巨无霸销售范围广，产品又足够标准化，其价格还成为了一种经济衡量指标——1986年9月的《经济学人》推出了“巨无霸指数”（Big Mac index），来比较每个国家的货币竞争力。

据麦当劳统计，在巨无霸汉堡诞生40周年时，其全球销量大概是5.5亿个，每秒钟卖出17个，是不折不扣的持续爆款。

50年过去了，巨无霸还在，但为了让它更加年轻，麦当劳也在不断出更多的花招，比如增加两种不同型号的巨无霸：小巨无霸（Mac Jr）和巨型巨无霸（Grand Mac），后者有两层更大的肉饼。

时代在发生变化，消费诉求也更加多元化，但如今人们购买巨无霸，却依然在寻找“超大份”、“肉厚料多”带来的惊喜感和满足感。

而这种大份量满足感一旦失去，副作用也显而易见。在中国，巨无霸如今在用料上缩水，被顾客指责“跟普通汉堡一样大”、“一个根本吃不饱”，大大影响了巨无霸和麦当劳的品牌，原先的营销价值也渐渐消失了。

而汉堡王的“超大汉堡”则逐渐把这个优势夺了回来——升级后的皇堡Big King比巨无霸大了一圈，于是一提起大汉堡，不再是麦当劳巨无霸，而是汉堡王的更让消费者觉得名副其实。

最终，业界最大汉堡之争，争的不是谁家的汉堡更大，而是更大汉堡带来的营销效果和品牌效应。

日本快餐界盛行“超大份”，是刺激购买欲第一大原则

超大份的巨无霸汉堡出现在美国很好理解，欧美人对于食物份量的追求跟他们的饮食习惯是一致的。然而其它地域，比如亚洲，特别是以精简饮食著称的日本，对于超大份可就没那么欢迎了吧？

事实却是，日本的快餐店常常用超大份作为招牌菜品推出，并且十分受民众欢迎。如今超大份已经是日本餐饮界中奉行的刺激购买欲首要原则。

被称为“东大生御用拉面店”的“千里眼”拉面，被厚厚的豆芽菜和肉片覆盖，只需1000日元左右。

有趣的是，这些推出巨星餐的餐厅，对于吃完一份餐的客人会有奖励，而对于没吃完的，还会有惩罚。

比如东京市郊的荞麦面店“福六十”的名吃“特大巨无霸炸虾盖饭”（3980日元）使用了大个头的大虾和大量的蔬菜天妇罗；“巨无霸散寿司”Matsukura（3560日元）在约700克的醋米饭上盛满了各种海鲜——如果能吃干净，客人就能领取价值800日元的餐券。

位于京都市繁华街区的Karafune屋咖啡三条本店的“巨无霸百汇”（10000日元）是6-10个人的份量，需要提前3天预订，里面放入了各种时令水果以及意大利产奶油，全部吃完的顾客可以拍张照片作为纪念挂在墙上。

而一份700日元的火山酱油拉面，面条的分量是12斤，挑战成功者可以永久免费吃这家的酱油拉面，而吃剩下了的话，则要罚款2000日元。

超大号巨型食物的出现，和日本讲究精致、量少的饮食文化习惯完全相左，但这种强烈的反差却在商业上取得极高的关注度，巨型餐食都成为了各自餐厅的明星食物。

靠“超大份”赚钱只是一种思路，靠它吸睛才是高招

小编注意到，日本快餐店推行巨型餐从2010年左右就开始了，至今有很多已经成为名品，并且不断有新品诞生，菜单中有几个“巨无霸”已经成为许多快餐厅的常态。

从价格与价值的关系来看，巨型餐份量大，价格也高，并不是赔钱买卖。但很多餐厅都是以“挑战”的角度推出的这些特型产品，随着挑战成功人数不断增多，商家还会继续加量但不加价，所以卖得越多、赔得越多的情况也是有的。

此时，单份餐是赚是赔已经不重要，商家期待的并非一餐的收益，而是巨型餐让顾客产生好奇感，进而带来的广告效应。

除此之外，就是挑战本身的成就感。很多食客是为了挑战而来的，无论成功还是失败，都可以成为社交话题。不论是挑战成功了一份“超级盖饭”还是挑战失败被罚了钱，在对用餐社交价值越来越明显的当下，绝对都是极好的素材。

即使没有赏罚，超大份也自带聚焦光环，视觉效果惊人的“巨无霸”往往能够霸屏顾客的朋友圈。

超大份带来的流量效应也早已经影响了国内餐饮人，海鲜巨轮、巨人披萨、巨无霸羊肉串、XXLsize冰淇淋、超大号麻球、巨型油条……

传统上，巨型食物也都出现在宴请、聚会餐饮中，顺德有名的“四人抬大鱼”就是传统的“巨无霸”大菜，里面荤素搭配，包含大头鱼、扇贝、鲍鱼、虾和各种蔬菜，菜上桌时店家要让四个伙计抬上来，还要敲锣打鼓，很有助兴气氛。

这些超大份餐品，有的仅在特殊时段供应，有的则是餐厅的招牌菜长期列入菜单，最终的目的，都是吸引消费者关注，营造用餐气氛，带动更多的消费。

不过，要达到最好的营销效果，首先“巨无霸”要足够大，端上桌时要能调动起客人的兴奋感，其次本身的美味还是要保证的。至于怎么花式营销，就要充分结合餐品的特色和餐厅整体的定位。

麦当劳把“超大份”这张牌打了50年，已经证明特大份量餐食对快餐店提升整体经营的奇效，日本快餐业则已经进入利用“巨无霸”做营销的新阶段。国内目前还没有特别典型的案例，不过各种尝试已经开始，谁将成为新一代“巨无霸”，将会是一个有趣的问题。

其实超级巨无霸也并非必须，只要从保证充足分量这一点做起，就可以比竞争者有优势了。

打赏经济蛋糕很大，餐厅引入“打赏制”矛盾几何？

近期，有关“打赏”的争端和新奇事不断。

一个月前，苹果封杀微信打赏功能，引发一阵喧闹。而就在本月22日，苹果扩大了波及范围，向同样具备打赏功能的社交APP也发出禁用通知，如果继续使用打赏功能，苹果会同样对每一笔消费抽取30%的分成——这个消息再次震动互联网圈。

虽然钱数并不算多，但打赏机制的确已经深入移动互联网世界，每个人拿起手机，就可以对自己喜欢的内容点赞打赏，这种消费习惯一旦养成，又将成为互联网创造出的一块新蛋糕。

餐饮业早就有“打赏”，不过是另一种提法，给小费。

小费制在欧美甚至东南亚国家很常见，但在中国却是个新鲜事物，不过，随着支付宝、微信支付进入大众的生活，通过手机程序打赏已经司空见惯。

内容平台为自媒体推出打赏功能，服务业的打赏风也开始了，一些商家已经在鼓励顾客付小费这件事上做了很久。

比如最早一批实践扫码打赏的餐饮先驱品牌“很久以前”，现在其员工的工服上还保留着打赏二维码，只是现在不能主动询问是否可以打赏，而是全凭顾客乐意。

但更多餐厅则是从最近才开始推行扫码打赏，并且引来一阵探讨——面对顾客担忧“不打赏就给菜品里吐口水怎么办？”，到底要不要引入打赏制、怎么设计好打赏规则，经营者要考虑的矛盾和问题还要更多。

矛盾一：打赏机制扎眼VS小费文化缺失

对服务人员进行打赏，不管是以现金形式，还是扫码支付，对于国人来说接受度都还很低。这也就是扫码打赏看起来扎眼、推广起来有难度的头一个原因。

有顾客就说：国外有付小费文化，大家给小费也都很自然，可国内吃饭并没有这种习惯，服务员来吆喝打赏，给有点不愿意，不给又有点尴尬，感觉是种骚扰。

这种感受非常普遍，大多数被服务员询问是否给小费的顾客，都有些不适应，服务人员挂着扎眼的二维码，即便不开口讨赏也会给消费者无形压力。

而在真的打赏的顾客中，抱以尝鲜心理、抹不开面子心理的比例很高，但内心其实很“不痛快”甚至是排斥。

商家积极推行打赏，为的是促进服务员的积极性，为顾客提供更好的服务，但在长期没有小费文化的中国，结果往往就是，服务员对打赏的顾客，自然会拿出良好的态度，而对没有打赏的顾客，服务多少就冷淡下来，甚至服务恶劣也不足为奇。

本质上，西方社会是认可了这种规则的。

西方的小费文化，最根本的就是其服务人员的收入结构，基本工资只有很低的一部分，收入的大部分来自于小费。

而店家自然是默认了这种规则，不付小费等于不发工资，等于可以不服务;不付小费是不道德的，服务不到位是天经地义的。

事实上，这也是西方大多数普通人很少去提供服务员服务的餐厅吃饭的原因，他们选择的更多是快餐厅，那里基本不会因为不给小费就态度不佳。

对辛苦挣钱的人来说，多余的付出是一个负担，普通人消费的是实惠，更愿意消费的是产品而不是服务，面对小费制度，大多数普通人选择的是退避。

在中国其实也是同样的道理，对大多数国人而言，“给小费”其实是一件很“奢侈”的事情。

在大众餐厅，顾客消费的主要还是产品，服务能做到让自己正常用餐就好，服务细致、积极可亲是锦上添花，可以促进顾客再次前来消费，但如果要额外为服务付费，必然会流失一部分顾客。

矛盾二：打赏提升服务积极性VS不打赏的顾客被差别对待

伴随着顾客的犹豫和尴尬而来的，就是打赏可能造成的差异化对待。

打赏制度得以在服务行业实施的直接动因，就是其提升服务水平的效果。管理者会认为，人的服务是无法标准化的，一个餐厅服务员只要帮客人点菜、传菜、结账就可以认为完成了服务，但却并不是客人消费是否愉快的依据。

服务员是否热情、是否微笑等一些细节才是关键，但却难以衡量和监督。所以要想提高服务水平，首先应该激发服务者的积极性，而建立在自愿基础上的打赏，就是一个可以让顾客参与的激励方式。

而在顾客看来，虽然不是强制扫码，但一旦有了这个机制，消费过程中就多了一层顾虑。

餐饮商家在推行打赏时会打出“对我们的服务满意，请打赏”的提示，那么顾客不主动打赏，就可以视作默认为“不满意”，但事实上服务员的工作态度还是合格的，顾客也并没有特别不满的地方，这种“默认”就显得十分尴尬，让顾客和服务员之间隔起一道无形的墙。

甚至有观点认为，西方的小费制激发了从业人员“势利眼”的技能——服务人员不练就一双“势利眼”，分辨不出谁会给小费，把时间和劳动用在这些顾客身上，就会陷入贫穷生活，即使本来很善良的人也会变得刻薄无情。

这种情况看起来虽然极端，但却是西方小费制发展到后来的结果，西方已经有许多抵制小费文化的声音出现。

而在当下的中国，服务员通过“扫码打赏”每月可有几百到千元的增收，利益驱使最有效，服务员对“打赏”的追求就必然导致差异化服务，最终导致顾客享受平常水准服务成本增加。

如果还是要引入打赏制，商家就要控制打赏额度，同时设置投诉反馈机制，赏罚结合，服务不好遭到投诉也会受到处罚。

矛盾三：打赏是餐厅转嫁责任VS打赏本来就对顾客有吸引力

从根本上讲，餐饮服务人员的流动性极强，很难对其工作有热爱和忠诚性，人员的素质更是良莠不齐。在这种现实下，能对其进行有效管理和监督约束的只能是店家。

在小费制度的西方，店家支付服务员的工资极低，只够最低生活保障，服务员想要获得更多的报酬，就不得不在顾客身上下功夫。

但是，如果餐厅有着良好文化，给员工合理报酬，就并不需要通过小费来激励员工积极性。虽然小费让老板的开支少了，但成本却转嫁到了顾客身上。

在中国，服务员收入同样比较低，难以激发员工工作热情，所以，如今的“扫码打赏”，一定程度上也是商家把自己的管理、支付责任转嫁给消费者。消费者则会认为，服务费本来就包含在了餐饮费用里，不应再额外支付，给服务打赏，应该是商家内部的激励，而不应该让消费者买单。

但人力成本高已经是餐饮行业普遍面临的困境之一，现有的工资水平已经让很多餐饮企业不堪负重，再涨工资更难以招架，打赏制的确可以有效降低管理成本。

对于有异议的顾客，如果打赏本身具有了一定的价值，对顾客产生足够的吸引力，打赏未尝不能继续推行。

小编注意到，现在已经出现提供打赏解决方案的创业公司，切入餐饮业场景化打赏，但定位是更加重视服务的中高端餐饮机构，服务员每收入100元，平台会抽成3元钱。

不过实行“打赏制”的除了像海底捞、西贝这样的知名中档餐厅，大多都是连锁餐厅。

让顾客发自内心真正愿意打赏，就要创造这样的场景，真正让员工与顾客直接建立联系，突破了传统餐厅中员工、顾客、老板间的三角关系，老板不再需要紧盯着员工的一言一行，员工能够积极主动地发挥自身的潜力，服务顾客，为餐厅创收，实现了“除掉老板”的终极目标。

如果还是要引入打赏制，商家就要以激励员工提升服务为初衷，设置打赏同时引入点赞评价功能，得赞多者并行企业内部打赏奖励。